Automatización de Procesos: La Guía Definitiva para la Reingeniería de Procesos de Negocio

La reingeniería de procesos de negocio (BPR) es un método de gestión del cambio que comenzó en la década de 1980, cuando la revolución tecnológica apenas empezaba a redefinir los procedimientos empresariales.

Dos profesores universitarios, Michael Hammer del MIT y Thomas Davenport del Babson College, son generalmente acreditados con el término “reingeniería de procesos de negocio” a través de su proceso de investigación conjunta llamado PRISM (Asociación para la Investigación en Gestión de Sistemas de Información).

Algunas de las corporaciones más grandes de la época financiaron su investigación. El objetivo era desarrollar un enfoque sistemático para incorporar la nueva tecnología — representada por la computadora personal y el internet en rápido crecimiento — en los procesos empresariales diarios. A medida que los precios de tecnologías adaptables a los negocios se volvieron más razonables, la investigación de los profesores ganó más atención.

Hammer describió detalladamente la BPR en un artículo en la Harvard Business Review publicado en 1990 bajo el título “Reingeniería del Trabajo: No Automatices, Obitera.” Reprendió a los gerentes corporativos por utilizar la tecnología “para mecanizar viejas maneras de hacer negocios” y afirmó, “Dejan los procesos existentes intactos y usan computadoras simplemente para acelerarlos.”

Aunque Davenport y Hammer eventualmente tomaron caminos diferentes, el mundo empresarial adoptó con entusiasmo su defensa de alterar radicalmente los procesos empresariales para aprovechar los ahorros de costos. A principios de la década de 1990, la BPR se consideraba ampliamente como una gestión inteligente.

La clave para entender la BPR: Conocer su historia

Aunque el término “reingeniería de procesos de negocio” ha estado en el léxico de la gestión desde mediados de la década de 1980, la idea es en realidad mucho más antigua. Los cambios tecnológicos han impulsado la BPR desde hace mucho tiempo.

El primer ejemplo bien documentado de BPR es la introducción revolucionaria de Eli Whitney de partes estandarizadas para la fabricación de armas a principios del siglo XIX. Whitney, ya famoso en ese momento por su invención de la desmotadora de algodón que eliminaba las semillas del algodón crudo, ganó un contrato del gobierno federal para fabricar 10,000 mosquetes para el Ejército de los EE. UU.

Completó el contrato (años después de lo previsto, como resultó ser, lo cual era bastante típico incluso entonces para los contratistas del gobierno) utilizando piezas prefabricadas ensambladas por trabajadores relativamente no calificados. Antes de eso, armeros altamente cualificados construían cada arma a mano, por lo que cada arma era única y muy costosa.

Un siglo después, la introducción de la línea de ensamblaje de Henry Ford revolucionó la fabricación de automóviles y la manufactura en general. Ford redujo el costo de cada automóvil al aumentar drásticamente la producción. Por supuesto, nadie se refirió a lo que hicieron Whitney y Ford como reingeniería de procesos de negocio, pero ambos ejemplos ilustran lo que la BPR puede lograr cuando la tecnología está disponible.

Emprender una BPR es un gran movimiento. Cuando Hammer y Davenport delinearon la estrategia a finales de la década de 1980, lo que tenían en mente era un rediseño radical de los procesos empresariales centrales, incorporando tecnologías entonces nuevas, como las computadoras personales, para mejorar drásticamente la productividad, reducir los tiempos de ciclo y mejorar la calidad general de productos y servicios.

La BPR es una forma para que las empresas reconsideren exhaustivamente los procesos existentes cuando incorporan nueva tecnología. Piensa en la nueva tecnología como un coche volador. Podrías usar el coche volador simplemente para volar sobre tus antiguas rutas y estar satisfecho con reducir el tiempo de viaje al trasladarte por encima del mundo gobernado por los límites de velocidad y los semáforos. O, siguiendo el enfoque de la BPR, podrías usar el coche volador para trazar nuevas rutas que eran imposibles antes de la invención del coche volador.

Una de las primeras fases de la revolución tecnológica de oficina fue el cambio de las máquinas de escribir a los procesadores de texto y de los libros de contabilidad a los programas de contabilidad y las hojas de cálculo compartidas en PCs. Estas tecnologías de primera etapa desencadenaron una reorganización fundamental de las operaciones de oficina, tales como los procesos administrativos, la contabilidad, la nómina, cuentas por pagar y cobrar, y todas las demás funciones empresariales diarias básicas. Las nuevas tecnologías mejoraron enormemente la eficiencia pero muy a menudo resultaron en despidos.

Las empresas en quiebra rara vez están en posición de ejecutar con éxito una BPR. Es más probable que los gerentes de una empresa en grave peligro de cerrar sus puertas estén buscando nuevos empleos que iniciando el profundo examen requerido para ejecutar una iniciativa de BPR que valga la pena.

Una renovación completa y exitosa de las operaciones es más probable en una empresa fallida que ha sido adquirida por otra organización. En otras palabras, a menudo solo ocurre en empresas con nuevos propietarios o en empresas exitosas con líderes fuertes.

El caso clásico de estudio de BPR

Hammer y su colega, el profesor James Champy, destacaron el ejemplo más famoso (e infame para los trabajadores) de BPR en su libro de 1993, Reingeniería de la Organización. Examinaron en detalle la reingeniería del departamento de cuentas por pagar de Ford Motor Company.

El departamento empleaba a unas 500 personas para conciliar meticulosamente órdenes de compra en papel con facturas. La reingeniería redujo el personal en un 75 por ciento al cambiar a una hoja de cálculo en línea.

Ford era solvente (por decir lo menos) cuando reorganizó la operación de cuentas por pagar y redujo su personal. La empresa no llevó a cabo la BPR porque estuviera en problemas. La dirección lo hizo para determinar cómo maximizar el beneficio de la nueva tecnología que hacía posible realizar el mismo trabajo con menos personal. Cuentas por pagar era el fruto más accesible, así que Ford invirtió en la tecnología, renovó procesos y recortó puestos.

Casi tan pronto como Hammer y Davenport acuñaron el término “reingeniería de procesos de negocio,” se volvió sinónimo de despidos. A partir de mediados de la década de 1980, la tecnología y el software tan rudimentarios como las computadoras de primera generación capaces de procesar texto y calcular hojas de cálculo fueron muy disruptivos.

Los sistemas heredados de mantenimiento de registros, contabilidad y archivado basados en registros en papel que fue reemplazados por la tecnología eran enormemente más lentos, menos eficientes y mucho más costosos debido al personal que requerían. Así que tiene sentido que muchos percibieran la BPR simplemente como un eufemismo para reemplazar personas con tecnología.

Pero incluso si eso fuera cierto entonces (que no lo era), ciertamente no es cierto ahora. Con la maduración de la tecnología empresarial y la fuerza laboral contemporánea conocedora de la tecnología, no hay empresas tan sobredimensionadas como el departamento de cuentas por pagar de Ford antes de las computadoras. Cada empresa con 500 empleados capaz de reducir el personal a 125 adoptando tecnología y software de procesamiento de información básicos, que fue el ejemplo singular de BPR alrededor de 1990, hizo esos cambios hace mucho tiempo.

El hecho de que las empresas tiendan a estar al tanto de la tecnología no significa que la BPR sea una idea irrelevante. Es importante recordar que la BPR es un proceso gerencial para replantearse los procesos actuales a medida que la nueva tecnología crea nuevas oportunidades para crear más valor para los clientes. Fundamentalmente, el objetivo de la BPR no es reducir costos sino mejorar la eficiencia para obtener o mantener una ventaja competitiva o para volverse o permanecer competitivo.

Ford no solo realizó la reingeniería simplemente porque la tecnología estaba disponible; los líderes de la organización aprendieron que los fabricantes de automóviles japoneses ya la estaban usando, y sabían que tenían que implementar la tecnología para seguir siendo competitivos. Y si Ford necesitaba ponerse al día con los automovilistas japoneses en sus operaciones administrativas, tenía que sospechar que la compañía podría estar quedando atrás también en la planta de fabricación.

Aunque las grandes reducciones de personal crearon la impresión duradera de que la BPR se lleva a cabo únicamente para reducir costos, en realidad la BPR no es una forma para que las empresas en declive se salven o recorten empleados. Hoy en día, una iniciativa de BPR probablemente resultará en el mismo número de personas realizando más trabajo con nuevas herramientas. Un ejemplo común de esto es cuando la nueva tecnología y software crean nuevas capacidades.

Por ejemplo, los sofisticados sistemas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) afinan las campañas de marketing y ventas, pero es poco probable que reemplacen al personal en ventas o marketing. De hecho, el uso de tecnología CRM probablemente creará nuevos empleos, como para especialistas en marketing digital, artistas gráficos comerciales y personal de servicio al cliente.

Eficiencia: La razón para emprender la BPR

El ejemplo de la aplicación de la reingeniería de procesos de negocio de Ford a su departamento de cuentas por pagar puede ser icónico, pero proviene de una era en la que la tecnología empresarial no era especialmente poderosa.

En términos tecnológicos, lo que sucedió en 1993, el año en que Hammer y Champy publicaron su libro detallando la reingeniería de Ford, es historia antigua. El auge de las puntocom apenas había comenzado. Las redes sociales y los teléfonos inteligentes no existían. El internet solo había estado disponible públicamente a través de módems de acceso telefónico durante dos años.

Ahora todas esas tecnologías son pilares de las operaciones empresariales contemporáneas y de la mayor parte de la sociedad en general. A medida que más tecnologías se vuelven disponibles y más familiares, incluso las empresas más comunes las incorporan para mejorar la eficiencia.

Por ejemplo, muchos restaurantes utilizan códigos QR para mostrar sus menús en el smartphone de un cliente. Los técnicos de campo utilizan rutinariamente tecnología inalámbrica para monitorear equipos de manera remota, acceder a información, presentar informes y completar otras tareas.

Independientemente del nombre que se le dé al proceso — ya sea que una empresa lo llame transformación digital, gestión del cambio, reinvención de procesos, etc. — la BPR indica que los líderes de una organización reconocen que un proceso empresarial fundamental no está cumpliendo con las expectativas y se ha convertido en una carga para el rendimiento general de la empresa. Inician el proceso de reingeniería, a menudo con la incorporación de tecnología previamente no disponible o no utilizada, para crear eficiencias.

Herramientas de gestión para una BPR exitosa

Si alguna vez has visto un episodio de la popular serie de realidad televisiva Bar Rescue, has presenciado una iniciativa exitosa de reingeniería de procesos de negocio. En cada episodio, un bar invita al anfitrión, Jon Taffer, a descubrir qué ha salido mal en un bar que una vez fue próspero pero que ya no atrae multitudes ni gana tanto como antes.

Taffer, con el apoyo del dueño orgulloso pero preocupado, lleva a cabo un examen detallado de las operaciones del bar — observando el tamaño de las bebidas, cómo el personal maneja el efectivo, cómo se fijan los precios de los productos, etc.

Taffer inevitablemente descubre que el bar ha estado en piloto automático durante mucho tiempo. El propietario ha dejado gradualmente de prestar atención a las operaciones diarias y realmente no conoce el funcionamiento interno de su propio negocio. Lo que Taffer encuentra — ya sea que están perdiendo dinero en comidas o que un miembro confiable del equipo está malversando dinero — inevitablemente los sorprende.

Por supuesto, Bar Rescue es un programa de televisión destinado al entretenimiento, pero tiene una lección muy importante para los líderes empresariales. El declive de un negocio es casi siempre gradual y causado por factores que están a la vista pero que, no obstante, pasan desapercibidos. Cuando los propietarios y gerentes de los bares llaman a Tapper, están admitiendo que están fallando y no saben por qué.

Si se despojan los elementos dramáticos del reality show, básicamente esa es la historia de origen de cada iniciativa de reingeniería de procesos de negocio. Si algo importante no está funcionando, eventualmente exigirá atención.

Gartner, una empresa líder mundial en investigación, describe la BPR como un conjunto integrado de políticas de gestión y procedimientos de gestión de proyectos que dependen de la habilidad de los gerentes (a menudo trabajando con sus propios Jon Taffers en forma de consultores altamente capacitados) para cumplir con los siguientes objetivos:

• Llevar a cabo un análisis objetivo y detallado de los procesos y sistemas existentes que son crónicamente ineficientes debido a sus procesos empresariales fundamentales
• Aplicar los resultados del análisis para diseñar procesos y sistemas alternativos que corrijan exactamente lo que ha causado que el proceso anterior falle
• Prototipar y probar sistemáticamente los nuevos procesos antes de implementarlos
• Obtener el respaldo del personal para la implementación del nuevo proceso
• Gestionar la transición al nuevo proceso

La BPR fue una tarea brutal en los primeros días de reemplazar sistemas analógicos con nuevas tecnologías. Miembros del personal de toda la vida se volvieron repentinamente redundantes.

Sin embargo, las iniciativas de reingeniería de procesos de negocio ahora son mucho más propensas a mejorar el elemento humano de los procesos empresariales, no a eliminar miembros de un equipo. De hecho, el resultado más común es que el personal comience a trabajar en nuevos equipos multifuncionales.

Hoy en día, la BPR se centra generalmente más en cambiar los procesos para mejorar el rendimiento desde la perspectiva del cliente. Hay un fuerte impulso para cambiar el énfasis gerencial de que el jefe tome todas las decisiones a dar margen de maniobra a los equipos para resolver problemas en el terreno.

La reingeniería de procesos de negocio comienza con la honesta realización de que una función clave de la empresa no está funcionando adecuadamente, y tiene éxito cuando ofrece mejores resultados. Antes se trataba de aprovechar la tecnología revolucionaria, pero ahora es una práctica fundamental de monitorear los procesos empresariales y reingeniería de aquellos encontrados rezagados — y eso es un estándar para una gestión sólida.